唯物辩证法有云：要用联系的、发展的观点看问题。

绩效考核也是一样。但由于绩效考核的复杂性，

很多HR在设计过程中未必能将后续应用全盘考虑到位，

因而常常是绩效考核做了，

结果也出了，却只是被用于打分扣钱，实际能应用的范围十分狭窄。

所以要想发挥绩效考核效果的最大化，

还是要将其与人力资源管理决策挂钩，

将应用场景、应用范围等方面考虑在内，贯穿始终。

今天就来具体说一说，有了绩效考核结果，具体要应用在哪些方面。

01

建立和谐、稳定的员工关系

与利益不挂钩的考核是没有意义的，

因此绩效考核最重要的作用之一就是能够实现公平公正的利益分配，

建立和谐、稳定的员工关系。

但传统的考核是单向的，

管理者显得高高在上，给员工的体验并不好，

不仅留下了“绩效＝变相扣钱”的刻板印象，

也加剧了人企关系的紧张。

因而现在更倾向于双向的绩效考核，

用考核建立一种连带负责关系，

让管理者和员工之间成为绩效伙伴的关系。

当员工的绩效直接与管理者相关联，

那么也会反向促进管理者主动帮助员工提高能力、改善绩效。

02

引导员工工作方向

某公司高薪聘请了一位经理，

入职仅几个月，就将一产品的市场份额扩大了两倍，

但最后公司并没有选择留下这位经理，

原因就在于他所做的和企业总的发展战略并不相符。

所以对于企业来讲，人才如果不能“为我所用”，能力再强也是没有用的。

因此绩效考核的作用之一就是引导员工的个人目标、工作目标都能和组织目标一致，实现目标确认，

以考核项目影响员工行为，减少无用功，促进企业和员工共同成长。

因此不管是调整绩效考核方案，

还是对于员工、管理者的工作来讲，

始终要明晰组织的目标是什么？

为了实现目标应该做到哪些工作？

03

随时掌握员工动态

员工的工作能力和态度不是一成不变的，

因此需要时常关注员工动态，并做正向积极引导。

如果靠情感联系、日常行为、自我感觉等方法去感知员工动态一般会容易产生疏漏，

因此绩效考核也是分析和掌握员工动态的工具之一。

如果某位员工绩效下降，

通过他的考核指标就可以有方向的去了解绩效下降原因。

如果是能力问题，可以帮助他改善知识和技能，进而改善绩效；

如果是客观原因，

比如岗位特殊性、外部环境变化、指标设计不合理等，

可以有针对性的调整绩效考核方案。

04

作为开发培训课程的依据

正如我们上一点所说，

当通过绩效考核结果发现了员工能力不足或心态不稳之后，

就需要做出相应的解决方案，

培训就是解决问题的手段之一，

管理者根据员工绩效考核结果及相关记录，

发现员工与岗位标准的差距，进行培训需求分析，

进而判断是否需要培训，确立培训的目标，

如此有方向的做培训才能确保培训对绩效改善有效果。

05

员工职位变动的依据

绩效考核结果是决定员工晋升、调动甚至辞退的重要依据。

例如在华为，绩效政策是与公司的末位淘汰制直接挂钩的。

考核将员工分为ABC三个档次，

按照固定的比例进行分配，

A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，

剩下5%的员工被看作最末一档，

这一档的员工是将要被淘汰的那部分。

而且，连续几个月都被评为C档或者末档的员工将面临降级或者淘汰。

06

作为招聘依据

因为通过绩效考核，基本已经形成较合理的量化指标，

对招聘工作也有一定的指导意义。

因此绩效考核结果可以作为人才选拔的参考依据，

通过数据对比，检验候选者与岗位的匹配度，

避免用人过程中出现的主观性和盲目性。

总而言之，绩效考核作为企业管理的重要手段，

如果在实施过程中只被用做考核员工的常规工具，

那么就属于大材小用，

既不能成为自己职业生涯的亮点成绩，

给企业贡献的价值也非常局限。

因此对于绩效考核，从设计到实施，都要注重它的扩展应用，

以联系的观点将绩效考核结果应用在工作的方方面面，

为绩效考核取得更好的结果打下坚实基础。

-end-

绩效是通过KPI来考核员工，然后达成公司目标吗？

这其实有点本末倒置了，真正的绩效考核不是考员工，而是考企业。

HR如果能站在老板角度，

通过组织绩效的考核，对公司经营状况进行监控和诊断，

就能成为老板的左膀右臂，打通自己的价值升级和职业晋升之路。

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